Obszar pracy personelu

 

 

Szczegółowy zakres standardu 12.1

W instytucji opieki są spisane zasady organizacji pracy, umożliwiające personelowi poza bezpośrednią pracą z dziećmi wykonywanie w ramach czasu pracy takich czynności, jak:
1 | udział w wewnętrznych spotkaniach;
2 | udział w szkoleniach wewnętrznych lub zewnętrznych;
3 | przeprowadzanie samooceny swojej pracy;
4 | omawianie i planowanie pracy w ramach planu opiekuńczo-wychowawczo-edukacyjnego;
5 | komunikowanie się z rodzicami;
6 | monitorowanie rozwoju dziecka zgodnie z ustalonym w instytucji opieki systemem.

STANDARD 12

Wskazówki organizacyjne dotyczące organizacji pracy umożliwiającej inne czynności poza bezpośrednią pracę z dziećmi.

Wymaganie zorganizowania pracy personelu nieobejmującej bezpośredniej pracy z dziećmi dotyczy takich czynności, jak udział w spotkaniach personelu, szkoleniach, prowadzenie samooceny własnej pracy, planowanie i omawianie realizacji planów OWE, spotkania z rodzicami i monitorowanie rozwoju dziecka.

Zgodnie z obowiązującym prawem czynności te powinny być realizowane w ramach czasu pracy, a nie poza nim.

Oznacza to, że czas pracy opiekuna w instytucji opieki nie może być tożsamy z godzinami pracy z dziećmi.

Warto więc oszacować ile czasu w skali miesiąca zajmować będą te czynności. Może to wyglądać następująco (należy dopasować do możliwości i potrzeb swojej instytucji):

Niektóre z powyższych czynności mogą być realizowane w czasie odpoczynku dzieci – można szacować, że jest to co najmniej 1 godzina w ciągu dnia – czyli 5 godzin tygodniowo, 20 godzin miesięcznie. Godziny
te mogą wykorzystywane przez personel zgodnie z powyższym zestawieniem. Warto w ramach godzin odpoczynku dzieci zaplanować wspólną pracę personelu nad punktami 1. i 4. W określone dni tygodnia – umożliwi to personelowi planowanie pracy własnej nad punktami 3. i 6.

Są jednak czynności, które wymagają wyznaczenia specjalnego czasu i nie łączenia go z pracą z dziećmi. Jest to czas na spotkania z rodzicami (pkt 5.) oraz na własne doskonalenie w postaci udziału w kursach, warsztatach (pkt 2.).

Nie jest dobrą praktyką, żeby dłuższe spotkania z rodzicami odbywały się w czasie pracy z dziećmi i przy ich obecności – po pierwsze z powodu niemożności zapewnienia w tym czasie właściwej opieki dzieciom, po drugie z powodu rozproszenia uwagi opiekuna, a także niebezpieczeństwa naruszenia godności dziecka, tajemnicy danych i intymności.

Dlatego dla komfortu rodziców i personelu rozmowy z rodzicami (te zaplanowane i dłuższe niż kilka minut rano czy po południu) powinny mieć swój czas. Dobrą praktyką jest wyznaczenie godzin gotowości personelu
do takich rozmów (rano lub pod koniec dnia) i poinformowania o tym rodziców. Można używać też innych kanałów komunikacji (aplikacje, SMS-y, WhatsApp i inne). Ze względu na jakość relacji nie można jednak wyłącznie polegać na kontaktach online.

Dobrym pomysłem może być ustalenie, kto z personelu jest opiekunem danej rodziny – 1 opiekun/opiekunka jest osobą wiodącą dla danego dziecka – informacje o aktywnościach dziecka spływają do niego/niej i to on/
ona dzieli się nimi z rodzicami.

Organizacja zadań personelu innych niż bezpośrednia praca z dziećmi wymagać będzie modyfikacji grafiku opieki lub dodanie godzin pracy placówki w wyznaczone dni (np. szkolenia dla całego personelu).

To, w jaki sposób zostanie to zaplanowane i przeprowadzone, a także prawidłowe i z odpowiednim wyprzedzeniem zakomunikowanie tego rodzicom, ma wielkie znaczenie. Może wpłynąć za zwiększenie komfortu pracy personelu, ale też na wzrost poziomu zaufania rodziców do instytucji. Praca nad jakością i czas na to przeznaczony jest wymaganym aspektem profesjonalizacji opieki i edukacji.

 

 

Szczegółowy zakres standardu 12.2

W instytucji opieki jest spisana procedura wdrażania nowych pracowników.

 

Wdrożenie nowego pracownika do pracy w instytucji opieki wymaga zaplanowanego, etapowego procesu, który zapewni mu optymalne warunki poznania placówki i swoich obowiązków. Proces ten może mieć formę
spisanej procedury określającej poszczególne etapy i formy wsparcia. Można informacje na temat procedury wdrażania nowych pracowników zamieścić itp. w dokumencie: „Zasady organizacji pracy personelu”.

Skuteczne wdrożenie nowego pracownika powinno zawierać:

• przydzielenie mentora – doświadczonego pracownika wspierającego proces adaptacji;
• etapowe wprowadzanie w obowiązki – od obserwacji przez asystowanie do samodzielnej pracy;
• zapoznanie z dokumentacją, procedurami i organizacją pracy placówki;
• system weryfikacji postępów poprzez obserwacje, rozmowy i ocenę końcową;
• dokumentowanie procesu wdrożenia.

 

 

→ PRZYKŁAD: PROCEDURA WDRAŻANIA NOWYCH PRACOWNIKÓW W INSTYTUCJI OPIEKI

 

1. Cel procedury

Celem procedury jest ustalenie jasnego i spójnego sposobu postępowania podczas przyjmowania i adaptacji nowych pracowników w instytucji opieki. Proces ten ma na celu zapewnienie, że nowi pracownicy płynnie wdrożą się w funkcjonowanie instytucji opieki, zrozumieją jej wartości, zasady i procedury, a także otrzymają niezbędne wsparcie, aby móc jak najszybciej i najefektywniej podjąć swoje obowiązki.

2. Kogo dotyczy procedura

Procedura dotyczy wszystkich nowo zatrudnianych pracowników, niezależnie od stanowiska i formy zatrudnienia.
Procedura obowiązuje od momentu podjęcia decyzji o zatrudnieniu nowego pracownika do końca ustalonego okresu adaptacyjnego.

3. Zakresy odpowiedzialności

1) Osoba kierująca instytucją opieki jest odpowiedzialna za:
• zapewnienie, że proces rekrutacji i selekcji nowych pracowników jest zgodny z prawem i polityką instytucji opieki;
• wyznaczenie opiekuna/mentora dla nowego pracownika stosownie do jego/jej zakresu obowiązków;
• nadzorowanie przebiegu procesu adaptacji;
• zapewnienie niezbędnych szkoleń i materiałów dla nowego pracownika.

2) Bezpośredni przełożony nowego pracownika (kierownik, starszy opiekun) jest odpowiedzialny za:
• wprowadzenie nowego pracownika w obowiązki;
• monitorowanie postępów nowego pracownika;
• udzielanie bieżącego wsparcia i informacji zwrotnych;
• przeprowadzenie oceny końcowej po okresie adaptacyjnym.

3) Wyznaczony opiekun/mentor jest odpowiedzialny za:
• wprowadzenie nowego pracownika w nieformalny aspekt funkcjonowania instytucji opieki;
• bycie pierwszym punktem kontaktu dla nowego pracownika w przypadku pytań, wątpliwości;
• wspieranie nowego pracownika w integracji z zespołem.

4. Opis postępowania

1) Przed rozpoczęciem pracy:
• Osoba kierująca instytucją lub inna wyznaczona osoba przygotowuje niezbędne dokumenty (umowa, opis stanowiska itp.), a także zestaw materiałów wprowadzających (statut instytucji opieki, regulaminy, procedury, Plan OWE itp.);
• Osoba kierująca instytucją wyznacza opiekuna/mentora dla nowego pracownika spośród doświadczonych członków zespołu;
• Bezpośredni przełożony przygotowuje plan wdrożenia, określając kluczowe zadania i cele na okres adaptacji;
• Dział administracji przygotowuje niezbędne narzędzia pracy (komputer, dostępy, klucze itp.).

2) Pierwszego dnia pracy:
• Bezpośredni przełożony wita nowego pracownika, przedstawia go zespołowi;
• Przełożony i opiekun/mentor przeprowadzają nowego pracownika po instytucji opieki, pokazując kluczowe pomieszczenia i objaśniając ich funkcje;
• Przełożony przekazuje nowemu pracownikowi przygotowane materiały, omawia plan wdrożenia.

3) W pierwszym tygodniu pracy:
• Nowy pracownik uczestniczy w serii szkoleń wprowadzających (BHP, procedury, system informatyczny itp.);
• Przełożony stopniowo wprowadza nowego pracownika w obowiązki, początkowo pod ścisłym nadzorem;

• Opiekun/mentor jest do dyspozycji nowego pracownika, służąc radą i wsparciem;
• Pod koniec pierwszego tygodnia pracy przełożony przeprowadza pierwszą rozmowę z nowym pracownikiem, aby omówić wrażenia, wątpliwości, dalsze kroki.

4) W okresie adaptacyjnym (1–2 miesiące, w zależności od stanowiska) – formalnie okres próbny:
• Nowy pracownik stopniowo przejmuje wszystkie obowiązki przypisane do jego stanowiska;
• Przełożony regularnie monitoruje postępy, udziela informacji zwrotnych, wspólnie z pracownikiem identyfikuje obszary do rozwoju;
• Opiekun/mentor wspiera integrację nowego pracownika z zespołem, zachęca do udziału w nieformalnych aktywnościach;
• Nowy pracownik uczestniczy w dodatkowych szkoleniach zgodnie z potrzebami;
• Przełożony dokumentuje przebieg okresu adaptacyjnego.

5) Zakończenie okresu adaptacyjnego:
• Przełożony przeprowadza formalną ocenę końcową, omawiając z pracownikiem jego postępy, mocne strony, obszary do dalszego rozwoju;
• W oparciu o ocenę, przełożony decyduje o zakończeniu okresu adaptacyjnego i pełnym wdrożeniu pracownika lub przedłużeniu okresu adaptacji;
• Osoba kierująca instytucją spotyka się z nowym pracownikiem, aby podsumować proces adaptacji i omówić dalsze plany rozwoju.

5. Dokumentowanie

• Plan wdrożenia nowego pracownika;
• Notatki z nieformalnych rozmów w trakcie okresu adaptacyjnego;
• Dokumentacja szkoleń, w których uczestniczył nowy pracownik;
• Ocena końcowa po zakończeniu okresu adaptacyjnego.

6. Słowniczek

• Okres adaptacyjny – ustalony czas (zwykle do 2 miesięcy), w którym nowy pracownik wdraża się w obowiązki i funkcjonowanie instytucji opieki, otrzymując dodatkowe wsparcie i nadzór;
• Opiekun/mentor – doświadczony pracownik wyznaczony do wspierania nowego pracownika w integracji z zespołem i nieformalnych aspektach pracy.

 

 

Szczegółowy zakres standardu 12.3

W instytucji opieki jest opisany sposób nadzoru realizacji planu opiekuńczo-wychowawczo-edukacyjnego, uwzględniający:
1 | obserwacje zajęć z dziećmi;
2 | przekazywanie personelowi informacji zwrotnej na temat pracy z dziećmi;
3 | samoocenę pracy personelu z wykorzystaniem przygotowanych arkuszy lub kwestionariuszy.

 

Nadzór realizacji Planu OWE, wykonywany jest przez osobę kierującą instytucją opieki lub osobę przez nią wyznaczoną. Nadzór w tym zakresie powinien mieć raczej formę wspólnej refleksji nad praktyką, być okazją
do uczenia się od siebie nawzajem i ciągłego doskonalenia warsztatu pracy dla dobra powierzonych dzieci, a nie kontroli.

 

Organizacja nadzoru realizacji planów OWE może obejmować takie elementy jak:

• regularne (np. cotygodniowe) spotkania zespołu, poświęcone omówieniu realizacji planu, sukcesów, wyzwań, ewentualnych modyfikacji;
• obserwacje zajęć prowadzonych przez osobę prowadzącą instytucję opieki lub wyznaczonego, doświadczonego opiekuna, połączone z omówieniem, przekazaniem informacji zwrotnej;
• prowadzenie przez personel ustalonej przez instytucję dokumentacji realizacji planu (np. dzienników, kart obserwacji dzieci), z której korzysta osoba sprawująca nadzór;
• okresowe (np. raz na kwartał) spotkania ewaluacyjne (nazwane w Rozporządzeniu samooceną) z całym personelem, będące okazją do szerszej refleksji nad realizacją celów, potrzebami dzieci, kierunkami dalszej pracy;
• pomocne może być włączanie w proces nadzoru perspektywy rodziców – poprzez ich ankietowanie, indywidualne rozmowy, zapraszanie do obserwacji zajęć.

 

W prowadzeniu obserwacji kluczowe jest dobre przygotowanie (harmonogram, arkusz obserwacji), umiejętne prowadzenie obserwacji (koncentracja na faktach, a nie ocenach), a przede wszystkim mądre wykorzystanie
wniosków – zarówno w indywidualnej pracy z każdym opiekunem, jak i w planowaniu działań na poziomie całej instytucji opieki.

 

Ad. 1) Zasady prowadzenia obserwacji zajęć z dziećmi.

Należy pamiętać, że obserwacja to narzędzie rozwoju, a nie kontroli. Jej celem jest zebranie faktów i udzielenie opiekunowi wartościowej informacji zwrotnej, która pomoże mu wzrastać jako profesjonalista. Obserwujący powinien być uważny, obiektywny, ale też życzliwy i wspierający. Taka postawa ma kluczowe znaczenie dla tego, czy obserwacja będzie przez personel postrzegana jako cenna pomoc czy przykry obowiązek.

Obserwacja pracy opiekuna podczas zajęć z dziećmi powinna zawierać następujące elementy:

• uzgodnienie z opiekunem terminu obserwacji;
• wyjaśnienie opiekunowi celu obserwacji (nie chodzi o „przyłapanie na błędach”, ale o zebranie faktów, które posłużą do wsparcia opiekuna w jego rozwoju zawodowym);
• zapewnienie warunków do tego, żeby obserwacja była prowadzona dyskretnie, bez ingerencji w naturalny tok pracy (należy zająć miejsce, z którego jest dobry widok na salę, ale jednocześnie nie rozprasza się dzieci);
• kierowanie się ustalonym planem obserwacji, rejestrowanie faktów i zachowań (notując fakty, konkretne zachowania, wypowiedzi, a nie własne interpretacje czy oceny).

Ad. 2) Informacja zwrotna

Informację zwrotną po dokonanej obserwacji można przekazać podczas rozmowy, na którą warto się umówić z opiekunem w ciągu ok. 2 dni od obserwacji. Oto rekomendowane aspekty takiego spotkania:

• zadbanie o miejsce zapewniające komfort i poufność rozmowy;
• podkreślenie na początku spotkania celu obserwacji i wagi tego procesu dla rozwoju zawodowego opiekuna i jakości pracy instytucji opieki;
• rozpoczęcie od pozytywnych informacji – co dobrego w pracy opiekuna zostało zauważone. Warto podawać konkretne przykłady;
• przejście do obszarów wymagających rozwoju. Warto opisać zaobserwowane fakty i zapytać opiekuna o jego interpretację, refleksje;
• wspólne zastanowienie się nad możliwymi działaniami, które pomogą opiekunowi doskonalić warsztat pracy w tych obszarach, zanotowanie ustalonego planu;
• podziękowanie opiekunowi za otwartość i gotowość do rozwoju, wyrażenie wsparcia i gotowości do dalszej współpracy.

Ad. 3) Samoocena

Do samooceny pracy dotyczącej różnych aspektów pracy z dziećmi można wykorzystać formularze samooceny, których przykłady zostały zamieszczone powyżej, w obszarze pracy z dziećmi.

 

 

Szczegółowy zakres standardu 12.4

W instytucji opieki jest opracowany system organizacji i realizacji szkoleń wewnętrznych lub zewnętrznych realizowany w wymiarze min. 10 godzin zegarowych rocznie, obejmujący:
1 | zasady doboru tematyki szkoleniowej;
2 | zasady uczestnictwa personelu w szkoleniach.

 

Zgodnie z tym standardem instytucja opieki musi opracować system szkoleń, umożliwiających doskonalenie zawodowe personelu. Działania te mają na celu stały rozwój kompetencji zawodowych pracowników, a przez
to podnoszenie jakości opieki i edukacji oferowanej dzieciom.

Warto więc stworzyć itp. roczny plan doskonalenia zawodowego, uwzględniający zarówno potrzeby indywidualne pracowników, jak i priorytety rozwojowe całej instytucji opieki.

 

 

→ PRZYKŁAD: ROCZNY PLAN DOSKONALENIA ZAWODOWEGO

 

1. Diagnoza potrzeb szkoleniowych

• W każdym roku, w terminie ustalonym przez instytucję, osoba kierująca instytucją przeprowadza diagnozę potrzeb szkoleniowych personelu
• Diagnoza opiera się na: wynikach obserwacji pracy personelu, analizie dokumentacji, itp. arkuszach samooceny personelu, rozmowach rozwojowych z pracownikami, wynikach ankiet ewaluacyjnych wśród rodziców itp.
• Każdy pracownik ma prawo zgłosić swoje indywidualne potrzeby i propozycje szkoleń.

• Osoba kierująca instytucją analizuje aktualne priorytety rozwojowe instytucji opieki, wynikające z przepisów prawa, założeń projektu pedagogicznego, wniosków z nadzoru itp.

2. Opracowanie planu doskonalenia

• Na podstawie diagnozy potrzeb osoba kierująca instytucją opracowuje roczny plan doskonalenia zawodowego.
• Plan zawiera: tematykę szkoleń, formy (wewnętrzne/zewnętrzne), proponowanych prowadzących, terminy.

• Plan jest konsultowany z pracownikami, ich propozycje i uwagi są w miarę możliwości uwzględniane.
• Plan jest zatwierdzany przez organ prowadzący placówkę w ramach zatwierdzania rocznego planu pracy.

3. Realizacja planu
• Szkolenia wewnętrzne są organizowane zgodnie z planem, z wykorzystaniem potencjału i wiedzy pracowników (itp. psycholog prowadzi szkolenie na temat rozwoju emocjonalnego małego dziecka, doświadczony opiekun dzieli się metodami pracy z grupą itp.).
• Na szkolenia zewnętrzne pracownicy są delegowani zgodnie z planem i zidentyfikowanymi potrzebami. Osoba kierująca instytucją zapewnia finansowanie (w całości lub części) i organizuje zastępstwa na czas nieobecności pracownika.
• Każdy pracownik może też z własnej inicjatywy wziąć udział w szkoleniu/kursie/studiach zgodnych z jego potrzebami rozwojowymi i profilem instytucji opieki. Osoba kierująca instytucją, w miarę możliwości, wspiera te inicjatywy organizacyjnie i finansowo.
• Po każdym szkoleniu jego uczestnicy dzielą się zdobytą wiedzą z resztą zespołu (na zebraniu, przez materiały itp.).
• Zdobyte w ramach szkoleń kompetencje są sukcesywnie wdrażane do codziennej pracy, a ich efekty monitorowane.

4. Ewaluacja i dokumentowanie
• Po zakończeniu roku osoba kierująca instytucją dokonuje ewaluacji zrealizowanego planu doskonalenia zawodowego.
• Ocenia skuteczność przeprowadzonych działań, ich wpływ na jakość pracy instytucji opieki. Wykorzystuje do tego obserwacje, rozmowy z pracownikami, ankiety ewaluacyjne itp.
• Wnioski z ewaluacji są wykorzystywane do planowania doskonalenia na kolejny rok.
• Cały proces doskonalenia jest dokumentowany: plan, listy obecności na szkoleniach, certyfikaty, ewentualnie materiały szkoleniowe, notatki z wewnętrznego dzielenia się wiedzą, raport ewaluacyjny.

 

 

Szczegółowy zakres standardu 12.5

W instytucji opieki jest opracowany system wewnętrznej komunikacji zawierający:
1 | zasady etyczne w relacjach personel – personel;
2 | ustaloną drogę rozwiązywania konfliktów między personelem;
3 | sposoby wzajemnej wymiany informacji na temat pracy.

 

Sprawna komunikacja w zespole opiekującym się małymi dziećmi jest fundamentem wysokiej jakości pracy. Pozwala na płynny przepływ informacji, budowanie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania oraz skuteczne rozwiązywanie pojawiających się wyzwań.

System komunikacji wewnętrznej powinien obejmować trzy kluczowe obszary. Pierwszy to zasady etyczne w relacjach między pracownikami – określające wartości i normy obowiązujące w codziennych kontaktach zawodowych. Drugi obszar dotyczy sposobu rozwiązywania sytuacji trudnych i konfliktowych, wskazując ścieżkę postępowania i osoby wspierające w takich sytuacjach. Trzeci obszar obejmuje praktyczne rozwiązania dotyczące wymiany informacji o bieżącej pracy.

Dobrze zorganizowana komunikacja wewnętrzna sprawia, że personel czuje się bezpiecznie i pewnie w swoich rolach zawodowych, może otwarcie dzielić się obserwacjami i wątpliwościami, a także otrzymuje potrzebne wsparcie w codziennej pracy. Przekłada się to bezpośrednio na atmosferę w placówce i jakość opieki nad dziećmi.

Poniżej przykład zasad etycznych, zawierający spisane wartości obowiązujące w relacjach między pracownika mi (Ad. 1) oraz ustaloną drogę rozwiązywania konfliktów (Ad. 2):

 

 

→ PRZYKŁAD: ZASADY ETYCZNE

 

1. Zasady ogólne
a) Żłobek Przykładek jest miejscem, gdzie szanowana jest godność KAŻDEJ OSOBY, wspierającym personel w osiąganiu satysfakcji zawodowej oraz rozwijaniu relacji opartych na wzajemnym szacunku.
b) Wspólną odpowiedzialnością wszystkich zatrudnionych jest stworzenie systemu, który wspiera efektywną pracę i spełnia potrzeby zawodowe wszystkich pracowników.
c) Te same wartości, które odnoszą się do dzieci, mają również zastosowanie w interakcjach między dorosłymi w pracy.

2. Obowiązki kierownictwa instytucji wobec pracowników i współpracowników
a) Kierownictwo docenia wkład pracowników i współpracowników w działania instytucji i nie podejmuje działań negatywnie wpływających na ich reputację lub osłabiających ich relacje z innymi osobami.
b) W sytuacji, kiedy osoba kierująca instytucją ma obawy dotyczące profesjonalnego zachowania pracownika lub współpracownika, najpierw informuje go z szacunkiem dla jego godności osobistej o swojej trosce, a następnie podejmuje próbę rozwiązania sprawy kolegialnie i w sposób poufny.
c) Kierownictwo dokłada wszelkich starań, aby wszyscy mogli otwarcie wyrażać poglądy bazując na własnych doświadczeniach, a nie pogłoskach czy opiniach innych osób.
d) Kierownictwo nie krytykuje pracownika/współpracownika ze względu na płeć, rasę, pochodzenie narodowe, przekonania religijne lub inne przynależności, wiek, stan cywilny/strukturę rodziny, niepełnosprawność lub orientację płciową.

3. Obowiązki pracowników/współpracowników
Pracownicy/współpracownicy:
a) Przestrzegają zasad działania instytucji opieki
b) Mówią i działają w imieniu instytucji tylko wtedy, gdy będą do tego upoważnieni.
c) Nie naruszają przepisów dotyczących ochrony dzieci, a gdy dowiedzą się o takich naruszeniach, podejmą działania zgodne z odpowiednimi procedurami i zasadami obowiązującymi w instytucji.

4. Droga rozwiązywania konfliktów między pracownikami
a) Jeśli osoba z personelu ma problem związany z zachowaniem współpracownika, a dobrostan dzieci nie jest zagrożony, to w pierwszej kolejności stara się rozwiązać problem z tą osobą. Jeśli ta droga zawiedzie, zwraca się do kierownictwa instytucji z prośbą o pomoc.
b) Jeśli w wyniku konfliktu interes dziecka jest zagrożony, to każdy pracownik który zauważy problem jest zobowiązany do niezwłocznego przekazania informacji o nim przełożonym.

 

Ad. 3) Sposoby wzajemnej wymiany informacji na temat pracy

Sprawny przepływ informacji, otwarta i życzliwa atmosfera, poczucie wspólnego celu – to cechy dobrze funkcjonującego zespołu, który potrafi sprostać codziennym wyzwaniom pracy z małymi dziećmi. Dlatego tak ważne
jest stworzenie w instytucji opieki przemyślanego systemu komunikacji wewnętrznej, obejmującego takie elementy jak:

• regularne spotkania całego zespołu (itp. cotygodniowe), będące okazją do omówienia bieżących spraw, zaplanowania działań, wymiany informacji o dzieciach;
• tablica informacyjna w pokoju dla personelu, gdzie umieszczane są ważne komunikaty, plany, informacje o szkoleniach itp.;
• zeszyt/skoroszyt, w którym odnotowywane są ważne wydarzenia dnia, sukcesy i wyzwania w pracy z dziećmi, do wglądu dla wszystkich pracowników;
• wykorzystanie narzędzi komunikacji elektronicznej (e-mail, komunikatory, zamknięte grupy) do szybkiej wymiany informacji, dzielenia się pomysłami, materiałami;
• organizowanie nieformalnych spotkań integracyjnych dla pracowników, wzmacniających wzajemne relacje i poczucie zespołowości;
• jasne zasady komunikowania się w sytuacjach konfliktowych, procedura mediacji.